e
sv

B2B senaryolarında bir ürün benimseme stratejisi neden çok önemlidir?

avatar

Yazılım Method

  • e 0

    Mutlu

  • e 0

    Eğlenmiş

  • e 0

    Şaşırmış

  • e 0

    Kızgın

  • e 0

    Üzgün

Bu kılavuzda, ürün benimsemeyi tanımlayacağız, bir ürün benimseme stratejisinin amacını üst düzeyde açıklayacağız ve bir ürün benimseme stratejisinin B2B ortamlarında neden özellikle önemli olduğunu göstermek için bazı gerçek dünyadan örnekler açıklayacağız.


İçindekiler


Ürün benimseme nedir?

Ürün benimseme, kullanıcıların bir üründen haberdar olma, ürünün sağlayabileceği değeri belirleme ve nihayetinde ürünü tekrar tekrar kullanmaya veya kullanmayı tamamen bırakmaya karar verme sürecini ifade eder.

Ürün Benimseme Yaşam Döngüsü

Ürün benimseme yaşam döngüsü genellikle beş aşamadan oluşan bir çan eğrisi olarak görselleştirilir:

  1. Yenilikçiler — ürününüzü benimseyen ilk kullanıcı grubu (tipik olarak toplam satışların yaklaşık yüzde 2,5'ini oluşturur)
  2. Erken benimseyenler — yeni kullanıcıların ilk artışı (toplam satışların yüzde 13,5'i)
  3. Erken çoğunluk — ürününüzü pazar tarafından test edilip onaylandıktan sonra benimseyen daha büyük bir kullanıcı grubu (≈ toplam satışların yüzde 34'ü)
  4. Geç çoğunluk — ürününüzü yaygın olarak kullanılıp benimsendikten sonra kullanmaya karar veren kullanıcılar (≈ toplam satışların yüzde 34'ü)
  5. Geride kalanlar — ilk benimseme dalgasından çok sonra ürününüzü benimseyen kullanıcılar (≈ toplam satışların yüzde 16'sı)

Ürün benimseme stratejisi nedir?

Ürün stratejisi genellikle temel ortaklıkları, hedef kişileri, ilk pazar segmentlerini ve ön cepheleri tanımlar. Sağlam bir ürün stratejisi, müşterilerin işlerini yönetmek için halihazırda kullandıkları uçtan uca iş sürecini dikkate alan bir benimseme stratejisini de içermelidir.

Örneğin, bir uçak kılavuzunun alınması ve pilotların nasıl eğitildiğini düşünmeden dijitalleştirilmesi, düşük bir benimseme oranıyla sonuçlanacaktır.

Bu örnek açık olsa da, B2B ortamlarında çok daha büyük bir sorunun yüzeyini zar zor çiziyor: Bu ortamların genellikle birden fazla paydaş, hakikat sistemi içerdiği ve çalışanların başarıyı getirebileceği veya kırabileceği gerçeğini göz önünde bulundurmak (veya dikkate almamak) B2B ürününüzün

Dijital artık niş bir avantaj değil

Son birkaç yılda, dijitalleştirmenin maliyeti önemli ölçüde azaldı ve bu da onu daha geniş bir pazar segmenti için erişilebilir hale getirdi. Startup'lar ve yerleşik şirketler, müşterileri için değer yaratabilecek muazzam bir yenilik sergilediler. Çözümler, kanıtlanabilir bir yatırım getirisi sunar ve müşterilerinin üst ve alt çizgisini artırarak son tüketici deneyimlerini iyileştirir.

Sigorta sektörü için Guidewire veya konaklama sektörü için Sabre gibi tam hizmet sağlayıcılar, çalışanları için onu gerçeğin sistemi haline getiren kapsamlı bir yapı sağlar.

Her yerde bulunan bağlantı, yeni ekosistem sürücülerinin ve teşviklerin, tam çözüm sağlayıcı olmadan nokta çözümler sunma fırsatı ile son tüketiciye yeni yollarla bağlı kalmasını sağlar. Bu fırsat, sırayla, mikro işlemlere ve artan gelir fırsatlarına olanak tanıyan yeni ürünler üretmeyi cazip hale getiriyor.

Bu tür sürücülerin son örnekleri arasında, artık yüksek çözünürlüklü fotoğraflar çekebilen ve fiziksel inceleme ihtiyacını en aza indiren akıllı telefonlar yer alıyor. NLP botları tak ve çalıştır özelliğindedir ve bilgi sistemlerine erişebilir ve birçok durumda insan müdahalesi olmaksızın bir sonraki en iyi eylemi (NBA) etkin bir şekilde yürütebilir.

O zaman neden bu kadar çok ürün lansmanı başarısız oluyor? Ürünü kötü olarak nitelemek cezbedici olabilir, ancak kalite her zaman temel neden değildir. Alberto Savoia'nın The Right It adlı kitabında çok iyi ifade ettiği gibi, ürünler genellikle başlatma, operasyonlar veya öncül (FLOP) başarısızlıkları nedeniyle başarısız olur.

Alternatif bir bakış açısı düşünelim. Kuruluşlar genellikle bir iş için baştan sona mevcut süreçlere sahiptir ve bundan herhangi bir sapma genellikle istenmeyen bir durumdur.

Sigorta gibi yüksek düzeyde düzenlemeye tabi sektörlerde, akışı değiştiren bir çözüm, değer önerisi ne kadar sağlam olursa olsun dirence neden olabilir. İş sürecinde değişiklikler yapmayı, çalışanları eğitmeyi ve bazen de müşterilerini yeni süreç konusunda eğitmeyi gerektirir. 5.000'den fazla çalışana ve 20 milyon müşteriye büyük bir otomobil sigortacısı için size bir büyüklük sırası vermek için eğitim verdiğini hayal edin.

Bu örnek, net faydaların ötesinde daha kapsamlı bir iş sürecine uyması, kullanımı sezgisel olması ve herkesi bu konuda eğitmesi kolay olması için bir teklifin gerekliliğini göstermektedir.

Ortaya çıkan senaryoların durumu

İkincil bir sorun, teklifin sağlayabileceği kapsamdır. Uygulandığı durumlarda yatırım getirisi önemli olsa da, kullanım durumlarının azınlığını çözmek için gereken süreç yeniden yapılandırmasının miktarı benimseme eşiğini aşamayabilir.

Bu bağlamda sıklıkla ortaya çıkan ilgili sorular şunları içerir:

  • Bir ürünü müşterinin mevcut iş sürecine entegre etmenin en iyi yolunu benimseme sürtünmesini en aza indirirken nasıl karar veririm?
  • Müşterinin başlangıçtaki değer desteğinin ötesinde hangi teşvikleri görmesi gerekecek?
  • Ürün ve ortaklıkları tüm sorun setini çözmediğinde hangi hususlar benimsemeyi teşvik eder?
  • İlk benimsemeyi nasıl sağlamayı planlıyorum?
  • Ekosistemdeki herkes için bir kazan-kazan sinerjisi yaratmak için nihayetinde ürünü nasıl ölçeklendiririm (yani müşteri, onların tüketicisi, yerleşik çözüm sağlayıcısı ve teklif)?

Benim bakış açıma göre, ürün yöneticilerinin yapması gerekenler :

  • Sorunlu noktanın ve çözümün bir iş süreci içinde nereye uyacağını belirleyin, mevcut süreçte nasıl çalıştığını gösterin ve bir dağıtım stratejisi planlayın
  • Kapsamı en üst düzeye çıkarmak için çözümü kolaylaştıracak satın alma/inşa etme stratejisini belirleyin ve işin çözemediği kısmı için basitleştirilmiş bir çözüm belirleyin
  • Uygulanabilir bir uzun vadeli çözümün uygulanabilir olup olmadığını gözden geçirin ve onu oluşturmak için gereken uzun vadeli vizyon ve sinerjileri tanımlayın

Birincil ağrı noktasının ötesinde

Birkaç yıl önce, özellikle konaklama alanında müşteriler tarafından çalışan istismarına ilişkin farkındalık arttı ve kamuoyunda su yüzüne çıkmaya başladı. 2016 tarihli bir rapor , otel çalışanlarının yüzde 58'inin bir misafir tarafından cinsel tacize uğradığını ve sonuçta ortaya çıkan davaların 1 milyon doları aştığını bildirdiğini ortaya koydu. Amerikan Otel ve Konaklama Derneği (AHLA), otellerin çalışanlar için panik butonları kurması için bir süreç oluşturmak için hızla devreye girdi .

Birkaç startup (Track-n-Protect) ve yerleşik şirket (React), donanım TAM'sinde 500 milyon dolarlık bir pazar ve 100 milyon dolarlık tekrar eden gelirlerle bu fırsatı gördü. Donanım karmaşık değildi; kurulum ortakları mevcuttu.

Kullanım kolaylığına, düzenlemelere ve makul maliyetlerine (beş yılda 20.000–30.000 ABD Doları) sahip olmalarına rağmen, piyasaya girmediler. Evlat edinme eksikliği için covid'i suçlayabilirsiniz – bunun bir faktör olduğunu biliyorum, ancak pandemiyi tamamen suçlamak miyop olurdu.

Asıl başarısızlığın burada meydana geldiği yer: Ön büro ve arka ofis çalışanlarının kullandığı mevcut sistemlerle entegrasyon yerine ürün özellikleri, maliyetlerin düşürülmesi ve UI ekranları üzerinde odaklanıldı.

Bir ön büro çalışanına, başka bir sisteme geçmeleri, durumu gözden geçirmeleri ve acil bir durumda hızlı hareket etmeleri gerektiğini açıkladığınızı hayal edin. Nasıl eğitildikleri önemli değil; kas hafızaları onları refleks olarak en iyi bildikleri şeyi yapmaya zorlardı. Arka ofis ekibinin kolluk kuvvetlerine bir rapor sunması gerekir.

Başka bir yabancı sisteme geçmeleri de evlat edinme konusunda sürtüşmeye neden olur. Donanım kurulumunun ötesinde dağıtım için değerlendirme, gerçeğin kaynağı (Sabre veya Amadeus) içindeki yapılandırmayı ve aynı sistem içinde durumu sunma yeteneğini de dikkate almalıdır – tüm sistemlerden bilgileri kullanarak entegre bir rapor çekme yeteneği sağlama dahil.

Başka bir deyişle, mevcut bir iş sürecinde bir nokta çözümüne entegrasyon perspektifinin olmaması, aksi halde iyi bir ürünün başarısızlığının habercisidir.

Daha iyi tarafı, Tractable AI, hasarı belirlemek ve bir onarım tahmini tahmin etmek için fotoğrafları kullanmak için bir ürün sunar. Bir yandan ekosistemden yararlandılar (akıllı telefondan alınan resimler, yapay zeka tabanlı tahmin çerçeveleri). Çözümlerinin genel iş süreci içindeki önemini anladılar.

Bu akıllı anlayış, onları hızla değerini kanıtladıkları pazar segmentlerine (Root gibi dijital yerli sigortacılar) yönlendirdi. Daha sonra GEICO gibi daha büyük taşıyıcılara yayıldılar ve sorunsuz bir çözüm sunmak için Guidewire gibi sistemlere entegre oldular.

Ekosistemi ve evrimini haritalamak

Bir araç toplam zarar olduğunda (ABD'de her yıl yaklaşık 5 milyon ), sigortacılar karmaşık senaryoları dikkate almalıdır ve evrak işleri akıllara durgunluk verebilir. Ortalama olarak yaklaşık 10 yılda, bu araçların kabaca yüzde 50'si hala ödenmemiş bir krediye sahip olabilir.

Bazı eyaletler her durumda dijital imzaya izin verir; diğerleri şartlı olarak izin verir (kredi durumuna göre). Bazı eyaletler noter onayı gerektirir ve bir alt küme elektronik noter onayına izin verir. Bu toplam kayıpların yaklaşık yüzde 20'si, gerçekçi bir şekilde konuşursak, uçtan uca dijital olarak etkinleştirilebilir.

Basitçe bir e-imza çözümü sunmak nadiren benimsemeyi teşvik eder. Uçtan uca bir zihniyet ve süreç akışını kolaylaştıran (ve aslında, müşterinin bakış açısından, durum ne olursa olsun, aynı süreç gibi görünmesini sağlayan) kısa vadeli bir çözüm gerektirir.

Bu tür bir dönüşüm, bir sigortacının bakış açısından baktığınızda çok büyük. Temel ekonomi güçlüdür.

Ancak, temel iş sürecini bozar. Teklif, imzayı elektronik olarak toplamanın bir yolunu sunduğunda, ancak çalışanları iki yöntem arasında geçiş yapmaya kaydırdığında, değer teklifini sulandırıyor ve benimseme engelini büyük ölçüde artırıyor. Unutmayın, yatırım getirisi toplam kayıpların yüzde 20'sinden gelir, kalan yüzde 80'den değil.

Bu durumu çözmenin ve pazara nüfuzu artırmanın bir yolu, başlangıçta kayda değer bir nakit girişi anlamına gelse bile, sürecin sigortacının bakış açısından aynı görünmesini sağlamaktır.

Alternatif bir ortak grubu belirlemek iyi bir başlangıç noktası olabilir. Uzun vadeli yolculukta sizinle birlikte seyahat etme potansiyeline sahip, yüksek düzeyde teşvik edilmiş bir ortakla bir strateji başlatmak, onu daha da etkili hale getirir.

Örneğin, bir satıcı evrakları otomatik olarak doldurmanıza ve tüketicinin doğrudan imzalayabileceği evrakları dijital olarak göndermenize olanak tanıyan bir araç takımı sağlıyorsa. Otomasyon, kalan evrakları fiziksel bir baskı toplayıcı aracılığıyla tüketiciye gönderecek. Bir operasyon kolu daha sonra istisnaları işleyebilir. Bu operasyon kolunun başlangıçta biraz ağır kaldırma yapması gerekebilir.

Beş yıllık ufkun nasıl görünmesi gerektiğini belirlemek ürün yöneticisinin sorumluluğundadır :

  • Şirket düzenlemelerde bir değişiklik için baskı yapmalı mı?
  • Hangi taraflar teşvik ediliyor (bu durumda kurtarma yerleri ve sigorta şirketleri olacak)?
  • Yeni tüzükler nerede oluşturuluyor?
  • Mevcut tekliften maksimum fayda sağlayan, birlikte çalıştığımız hedef müşteriler kimlerdir?
  • Şimdi ihtiyacımız olan ortaklar kimler? Daha sonra değer kanıtı ile kimi ikna edebiliriz?
  • Doğru teşviklerle uzun vadeli vizyonun bir parçası olabilecek ortaklar kimlerdir (yani, şimdi ve daha sonra uyumlu bir çözüm paketine sahip olan)?

Genel olarak, pozitif bir net bugünkü değer (NPV) kanıtlanabilir mi ve bu başabaş noktası nedir? Şirket bunu üstlenecek zihniyete ve yeteneğe sahip mi? Bunlar cevaplanması gereken kilit sorular olacaktır.

Özet

Bir soruna bir çözüm düşünülürken birkaç değerlendirme kritik öneme sahiptir. Sorunun uygulanabilir, uygulanabilir ve arzu edilir olduğunu varsayarsak, kullanılabilirliğin tipik "iyi kullanıcı arayüzü" çerçevesini aşması gerekir.

Etki alanı ve iş süreci bilgisi ve hemen hemen her durumda basit ve tutarlı tutma yeteneği, başarı olasılığını büyük ölçüde artırır.

B2B senaryolarında bir ürün benimseme stratejisi neden önemlidir yazısı ilk olarak LogRocket Blog'da yayınlandı.

etiketlerETİKETLER
Üzgünüm, bu içerik için hiç etiket bulunmuyor.

Sıradaki içerik:

B2B senaryolarında bir ürün benimseme stratejisi neden çok önemlidir?